借助重組攀鋼集團有限公司（下稱攀鋼），鞍山鋼鐵集團公司（下稱鞍鋼）正在資產結構、商業模式、產業布局等方面銳意轉型。
    近日，鞍鋼集團總經理張曉剛對本報記者表示，將在兩年內基本實現鞍鋼和攀鋼資產、資源、業務的實質性整合及一體化運作。
    張曉剛透露，鞍鋼與攀鋼重組整合的主要措施包括戰略整合、企業文化整合、管控架構的設計、核心價值鏈業務的整合、關鍵支撐業務的整合等方面。為實現鞍鋼、攀鋼的實質性重組，鞍鋼已構建起推進重組整合的內部工作組織體系。
根據重組方案，鞍鋼、攀鋼重組之后的“大鞍鋼”將對鞍鋼、攀鋼原來所屬的鋼鐵主業和上游礦產資源重新梳理。
    而此次由資本市場驟變引發的重組，也直接推動了“大鞍鋼”將產融結合作為公司新的利潤增長點。

    鞍鋼和攀鋼重組后的目標是實現戰略、產業、管理、文化四方面深度融合
    4月29日，攀鋼旗下上市公司攀鋼鋼釩（000629.SZ）、攀渝鈦業（000515.SZ）及長城股份（000569.SZ）的第二次行權結束，這意味著鞍鋼擔任攀鋼現金選擇權第三方的任務基本完成。
    與此同時，鞍鋼、攀鋼的實質性重組開幕。
    張曉剛介紹，鞍鋼、攀鋼重組整合推進工作組織體系包括重組整合推進工作領導委員會、重組整合推進工作辦公室和重組整合推進工作專業組。
其中，鞍鋼和攀鋼已聯合成立戰略與項目、企業文化、技術研發、生產運營、企管法律、信息化管理、黨群等9個專業組，各專業組負責制定和實施相關重組操作方案。
按照計劃，鞍鋼和攀鋼重組后的理想狀態是在戰略、產業、管理、文化四個方面做到深度融合。
    國資委和業內專家對外評價此次重組是“央企之間第一起主要通過市場機制實現聯合重組的案例”。據本報記者了解，鞍鋼和攀鋼聯合必然性與偶然性并存。鞍鋼、攀鋼“通過市場機制實現聯合重組”并非一開始就有意為之。
    國資委直接監管的鋼鐵業央企有寶鋼、武鋼、鞍鋼和攀鋼四家，早在2007年，攀鋼就被國資委確定為重組對象，重組方在另外三家中產生。
    張曉剛對本報記者表示，鞍鋼重組攀鋼有一定的運氣成分。
    2007年11月26日，鞍鋼接到攀鋼發來的一封緊急求助函，請鞍鋼幫助解決整體上市過程中的分離交易可轉債補充擔保和吸并換股現金選擇權第三方兩個困難。4天后，鞍鋼黨政聯席會議做出決定，同意為攀鋼分離交易可轉債提供擔保和作為現金選擇權第三方。
    2008年我國證券市場從“牛市”轉為“熊市”，鞍鋼為攤薄現金選擇權行權成本，不得不繼續購買攀鋼系股票，鞍鋼也順理成章成為攀鋼系的重組方。

    張曉剛希望重組后能在增強鐵礦石談判話語權方面發揮作用
    攀鋼花落鞍鋼，也使得鞍鋼對其資產結構和產業布局進行調整。
    張曉剛對本報記者表示，圍繞重組的戰略目標，鞍鋼將重新梳理整合業務板塊，對發展規劃、資源配置、項目建設進行重新統籌規劃。
    “大鞍鋼”戰略調整的第一步，是攀鋼釩鈦置出其從事鋼鐵業務公司股權及本部資產歸鞍鋼，鞍鋼則將部分礦產資源注入攀鋼釩鈦。
    去年年底，攀鋼鋼釩發布公告稱，公司將以持有的鋼鐵相關業務資產與鞍鋼擁有的鞍千礦業有限責任公司100%股權、鞍鋼集團香港控股有限公司100%股權、鞍鋼集團投資（澳大利亞）有限公司100%股權進行資產置換。
    資產置換結束后，攀鋼釩鈦將成為鐵礦石和釩鈦類資源企業，鞍鋼股份的鋼鐵主業資產規模進一步擴大，并借此進入西南市場。
    對此，張曉剛表示，鞍鋼與攀鋼聯合重組后，資源優勢將更加明顯，將在提升資源的開發利用水平、平抑鐵礦石價格、增強鐵礦石談判話語權等方面發揮應有的作用。
來自鞍鋼方面的資料顯示，鞍鋼是我國自有鐵礦比率最高的企業，已探明的鐵礦石儲量約占全國的四分之一。而攀西地區是中國第二大鐵礦石基地，釩資源占全國儲量的60%左右，鈦資源占全國儲量的90%左右。
    然而，鞍鋼一位內部人士和華泰聯合證券資深分析師趙湘鄂均對本報記者表示，實現上述資產注入挑戰很大。
    鞍鋼和攀鋼針對注資方案展開的博弈最先來自鞍千礦業。上述資產置換方案公布不到一個月，攀鋼鋼釩即公告，公司通過了與鞍鋼股份協商一致的《鐵精礦供應協議》，該協議較2009年公司與鞍鋼集團簽訂的供應協議，發生了兩點變化，一是協議有效期由2年變更為3年；二是之前享受集團5%的優惠已經取消。
    上述兩點變化將使鞍鋼股份的既得利益受損。近幾年，鐵礦石價格幾乎決定了鋼鐵生產成本的優劣，而按照慣例，鞍鋼股份一直以5%的優惠從集團采購鐵礦石，如果優惠取消，鞍鋼股份的成本將大幅提高。
    對此，鞍鋼股份方面回復本報記者，股份公司5%的優惠政策今年沒有取消，依然按照之前的采購方案執行，“目前還只是攀鋼釩鈦單方面的意思”。

    嘗試產融結合

    鞍鋼將產融結合作為其商業模式的重要轉型目標
“大鞍鋼”的成立，改變了國內鋼鐵業的版圖，張曉剛也借此提出了“到2015年，年產鋼將達到6000萬噸以上，進入世界鋼鐵行業前五位”的目標。
    在一定程度上，獲得重組攀鋼的機會也是鞍鋼憑借資本金融運作手段嘗到的甜頭。在此基礎上，鞍鋼將產融結合作為其商業模式的重要轉型目標。
    針對央企進行的產融結合嘗試，國資委的態度經歷了由反對到默認，再到“支持部分有條件的央企搞產融結合”的轉變。但至今，產融結合依然是很多企業不敢碰觸或者不敢走得太近的“雷區”。
    在產融結合方面，鞍鋼和寶鋼的看法一致，就是“加快推進鋼鐵企業實現產融結合，對企業的規模化發展很重要”。
    張曉剛表示，通過金融業務拓寬企業融資平臺，可以為企業收購兼并，實施主業改造等提供金融保障；通過信托投資為企業提供投資平臺，可加快鋼鐵主業資產增值。
然而，由于產融結合風險極大，鞍鋼內部對產融結合的態度也非常謹慎。
    一位鞍鋼高層表示，鞍鋼以前堅持不做金融，現在是“視情況而定，但不會像以前那樣堅持不做金融”，“關鍵是做的方法要正確”。
    對于具體的戰略實施，鞍鋼內部認為，可分兩步進行，第一步先逐步開展產融結合的各類金融業務，如開展證券、年金、期貨、保險和參與產業鏈上下游企業IPO等業務；第二步創造條件參與證券公司、信托公司甚至銀行經營等，最終構建起以集團為決策中心，包含內外部多個金融實體的金融平臺。
    鞍鋼對產融結合制定的目標是：力爭3-5年，使產融結合成為公司新的利潤增長點。

    本文來源：21世紀經濟報道